L’importanza del controllo di gestione in hotel e al ristorante. Tecnologia, strategia e nuove frontiere. Analisi dei dati, monitoraggio e condivisione. Queste le regole d’oro per il successo secondo Francesco La Pietra. 
 
Francesco La Pietra, Financial Controller&Business presso il gruppo di gestione alberghiera HNH, sarà tra i relatori di Hotel Cost Saving, l’evento interamente dedicato al controllo di gestione ideato da Teamwork Hospitality che si svolgerà a Bologna il prossimo 26 novembre. Lo abbiamo intervistato per parlare di strategia integrata, costi, dati e importanza dell’analisi. E gli abbiamo chiesto qualche suggerimento per le strutture indipendenti. 
 
we: Il suo intervento a Hotel Cost Saving parla di “una storia lunga 15 anni” riferendosi a controllo di gestione e gruppo HNH. Vuole anticiparci qualcosa?
 
La nostra azienda ha sempre avuto un’attenzione e una cultura del numero e del dato, quasi insita nel suo DNA. Dopo aver sviluppato infatti tra il 2005 e il 2007 un modello di revenue management e di analisi della brand reputation (quest’ultimo è stato il mio primo lavoro in HNH), lo step successivo è stato quello di implementare un modello di controllo dei costi che permettesse di capire quali fossero gli hotel, i reparti più profittevoli e porre tempestivamente in essere azioni correttive. Inizialmente il modello venne implementato sulla base di uno standard interno di ripartizione dei costi e ricavi, successivamente, col passare degli anni, si è evoluto nel rispetto dello standard alberghiero internazionale USALI [Uniform System of Accounts for the Lodging Industry].
 
we: Cosa può apprendere una struttura indipendente dalle modalità di gestione dei costi di un gruppo come HNH?

Prima di tutto l’attenzione e l’analisi del dato, la possibilità di capirlo, in una logica multiproperty, multi brand e multi prodotto. Avendo l’opportunità di seguire 15 strutture di 3 cluster differenti: midscale, upscale e luxury, il dato è facilmente confrontabile e comparabile secondo le logiche di cui sopra.
 
we: Tecnologia ed esperienza umana: cosa conta di più per un corretto controllo di gestione?
 
La tecnologia è importante, è utile per agevolare soprattutto la gestione di una mole di dati che, di anno in anno, con il crescere degli alberghi, diventa sempre più consistente. La tecnologia da sola però non basta. È fondamentale condividere in azienda l’attenzione e la cultura del dato: analizzare informazioni inserite in maniera non consona o non corretta rischia di far prendere all’alta direzione decisioni di importanza strategica errate.
 
we: Nonostante se ne parli da anni, ancora troppe strutture ignorano i vantaggi derivanti da un buon controllo di gestione. Immobilismo o reale difficoltà ad approcciarsi a “nuove” tipologie di lavoro?

Credo che l’ostacolo principale, per lo meno nella fase iniziale, sia quello di gestire l’ampia mole di informazioni, secondo la logica dei reparti all’interno dell’hotel e secondo il principio della competenza mensile. Il costo iniziale di implementare un modello di controllo di gestione è sicuramente importante ma non deve spaventare, soprattutto perché sono diversi gli strumenti al giorno d’oggi disponibili per farlo. Di sicuro il ritorno sull’investimento iniziale è estremamente rapido, proprio per le opportunità di informazioni che si riescono a ottenere nella propria azienda alberghiera, dopo avere messo in piedi questo tipo di modello.

Francesco La Pietra, Financial Controller&Business presso il gruppo di gestione alberghiera HNH

we: Gli albergatori sono molto concentrati sul concetto di disintermediazione mentre, come detto, tendono a trascurare uno scrupoloso controllo di gestione. Eppure la disintermediazione – qualunque significato abbia oggi questo termine – ha spesso dei costi molto alti, mentre il controllo di gestione consente un reale risparmio e una migliore organizzazione del lavoro e delle risorse. Perché, secondo lei, questa strana schizofrenia?

Credo che il controllo di gestione debba essere visto come uno strumento per prendere coscienza e consapevolezza dell’impatto derivante da certe azioni, ricorrendo al monitoraggio periodico di alcuni KPIs (Key Performance Indicators) e dandosi obiettivi di breve e medio/lungo periodo.

we: Parliamo di strategia integrata. In un’ottica – auspicabile – di collaborazione tra tutti i reparti dell’hotel, il controllo di gestione può avere un ruolo importante nella definizione delle attività di marketing? E se sì, come?

Sicuramente: pensiamo alle azioni che il reparto marketing pone in essere in ottica di disintermediazione, sia per un hotel indipendente sia per un hotel affiliato a una catena internazionale, mediante un contratto di franchising. Il controllo di gestione, mediante il monitoraggio di alcuni KPIs assume un ruolo rilevante proprio per rispondere alla domanda: qual è l’impatto in termini di riduzione dell’incidenza dei costi delle OTAs derivante dall’aver messo in piedi delle azioni di visibilità su campagne Google? La scelta di affiliarsi a un marchio piuttosto che a un altro che impatto ha in termini di posizionamento (Average Daily Rate), piuttosto che in termini di costi diretti/indiretti.

we: Tre suggerimenti per gli albergatori indipendenti

Iniziare da delle semplici analisi di alcuni KPIs: qual è il costo/presenza delle colazioni in termini di materie prime? Qual è il costo (tra pulizia, lavanderia, amenities, utenze) di una camera occupata? Quanto incide il costo del personale su ciascuno dei reparti? Monitorare mensilmente o trimestralmente alcuni KPIs. Condividere internamente con le prime linee dell’hotel l’andamento di questi KPIs.