L’evoluzione della vendita alberghiera, gli scenari futuri e le prospettive più interessanti. Ce ne parla Vito D’Amico.

Vito D’Amico è Ceo & Founder di Sicaniasc Hospitality consulenze, SiAcademy e MyForecast Revenue Software. Tutte le realtà hanno una particolare attenzione alla materia del Revenue Management di cui Vito D’Amico è analista e specialist. Docente per diverse facoltà, associazioni di categoria e Business School, ha scritto due libri entrati nella classifica Best Seller Amazon editi da Lswr Milano, “Digital Marketing Turistico & Revenue Management” nel 2015 e “Hotel Digital Marketing” nel 2017. Di recentissima pubblicazione, la riedizione aggiornata di “Digital Marketing Turistico & Revenue Management”, con tanti nuovi contenuti e spunti. Quale sguardo più lungimirante e obiettivo sul mondo del revenue management alberghiero e su come si evolverà la vendita in hotel? Gli abbiamo fatto alcune domande…

we:ll: In tanti anni di esperienza secondo te in che modo è cambiato e come si sta evolvendo il mercato alberghiero?

Vito D’Amico: Negli anni che hanno visto il passaggio dallo Yield Management al Revenue Management si osservava in modo contestuale l’evoluzione dall’approccio Corporate Centric dello Yield Management verso uno nuovo, il Customer Centric. Il nuovo approccio portava con sé una diversa politica tariffaria nell’analisi dei dati di partenza, ma anche nei modelli utilizzati per elaborare dette analisi; tutti cambiamenti che decretano inesorabilmente l’inizio delle politiche di Revenue Management. Grazie alla facilità d’accesso a qualsiasi informazione che il web fornisce, si iniziò a discutere su quale fosse l’impatto delle proprie politiche tariffarie sui mercati di riferimento e come questi avrebbero reagito, ma non mi riferisco, attenzione, alle tariffe dei competitor, che hanno una valenza relativa e oggi sempre minore.

Negli ultimi dieci/quindici anni, in Europa si attuerà quel passaggio dalle attività di Yield Management a quelle di Revenue Management quasi nella totalità dei casi, tanto che oggi è impossibile pensare di applicare una politica di Yield Management pensando di avere un vantaggio forte e duraturo sulla base di una gestione tariffaria monca del principale riscontro necessario, cioè quello del mercato.

Per ottimizzare le performance è ormai indispensabile operare con politiche di Revenue Management che tengano conto delle principali tre macro aree di sviluppo di un azienda alberghiera: il pricing, la distribuzione e il marketing. Queste attività – sicuramente molto complesse da integrare fra loro per la quantità di dati che è necessaria tracciare, analizzare e mettere in relazione – sono indispensabili per ottimizzare i ricavi dell’azienda alberghiera e portano a risultati sbalorditivi, consentono di non perdere mai il controllo grazie alla maggiore contezza di tutto quello che succede nel mercato di riferimento. Ma anche questa, ormai, è storia.

Oggi il mondo entra in una nuova era battezzata “nuova normalità” che investe con un impatto forte e indelebile il Revenue Management.

I guru tuttologi ne approfittano per urlare le loro tesi sulla morte dei dati storici, sulla sola considerazione dei dati di Google Analytics o dei voli aerei o ancora dell’andamento di contagi (e mortalità???!) in relazione al Covid19 o tutto insieme e direi di non andare a “disturbare” sempre l’Intelligenza Artificiale, contribuendo a confondere l’albergatore medio, ma il vero cambiamento risiede nell’importanza del “Prodotto Alberghiero”, divenuto ormai assolutamente centrale. Peraltro il mio è un parere da revenue manager e da analista, ma con il cuore da marketer. Le mie aziende operano dal 2007 in due core business, consulenza e tecnologia alberghiera e sempre con un’attenzione alle attività di formazione, che non devono mai mancare.

we: Quali sono le nuove tendenze che stanno orientando la vendita alberghiera?

V.D’A.: Iniziamo ad attribuire la giusta importanza e definizione al “Prodotto”, comprendiamo cosa offre la destinazione in cui insiste il nostro hotel, quale tipologia di viaggiatore arriva, da dove, quando e tramite quali canali, sono pilastri fondamentali e propedeutici per identificare le strategie tariffarie da utilizzare e per decidere i canali da implementare. È un cambio di paradigma per altro solo all’inizio. Si parla ormai moltissimo del modello ABS studiato al momento negli USA e ancora lontano da una possibile applicazione, ma che dobbiamo tenere d’occhio dato che le evoluzioni sono sempre più veloci. I dati storici nei prossimi due anni avranno un valore relativo, ma costituiranno ancora un punto di riferimento. Saprò cosa volevano e chi erano i miei clienti e per differenza rilevando i dati attuali, saprò chi sono e cosa vogliono adesso.

I set storici non vanno nella pattumiera solo perché non si sa come usarli. Presto saranno nuovamente importanti, vanno solo valutati in maniera diversa e come parte di un quadro più ampio.

Capire quali target saranno interessati al nostro prodotto e dare loro quello che vogliono e come lo vogliono è fondamentale. Nei prossimi due anni il viaggiatore avrà ancora, seppur minima, paura dei contagi e sarà orientato a viaggiare un po’ meno spesso, allungare il proprio soggiorno, e a scegliere il prodotto che più desidera senza accontentarsi e soprattutto più disposto a effettuare una spesa media più alta. Con molta probabilità questa tendenza si confermerà anche nel medio periodo.

A questo punto, per tracciare correttamente e in maniera puntuale quello che succede nel quotidiano l’interesse di questi nuovi viaggiatori verso il nostro prodotto alberghiero, diventa indispensabile identificare dei supporti che possano permettere all’albergatore di poter ottimizzare le tempistiche, ridurre il tasso di errore e massimizzare i risultati, mantenendo il controllo. È evidente che l’unico passo da fare è digitalizzare tutti i processi relativi alle attività di Revenue Management.

Anche quando non si vuole o non si riesce a implementare politiche di Revenue Management particolarmente elaborate, disporre di un supporto tecnologico massimizza tutte le performance dell’hotel ottimizzando tutti i processi è un passo obbligato per l’industria dell’ospitalità nel suo complesso.

Da qui la domanda successiva è relativa alla volontà del tessuto alberghiero italiano, che deve adeguarsi ai nuovi cambiamenti e alla nuova velocità. Nella mia esperienza di consulente, docente di Revenue Management ed imprenditore del settore delle tecnologie per le analisi dei dati e nello specifico proprio nello sviluppo di software dedicati al Revenue Management, devo constatare che fino a oggi (o ieri se inteso come periodo ante Covid19) la cultura dell’albergatore medio con un hotel con 50 camere, che costituisce l’ossatura di base della nostra industria, è ancora un po’ restia al cambiamento. L’opposizione non risiede, dunque, nel costo di queste tecnologie, più che sostenibile, ma nella mancata abitudine e attitudine all’utilizzo di tecnologie in generale, di mancata visione sull’importanza della digitalizzazione dei processi, in particolare quando si tratta di analisi dei dati. Ma forse qualcosa sta cambiando.

we: E per quanto riguarda i software? Quali sono oggi le principali esigenze degli albergatori e quali le richieste più frequenti?

V.D’A.: Già a fine 2019 avevo percepito un netto segnale di cambiamento, una necessità palese nel cercare tecnologie consone alle proprie esigenze e dimensioni seppur ancora con numeri minimi rispetto alla totalità dell’industria alberghiera italiana.

Già prima della pandemia cominciava a diffondersi la coscienza del bisogno di digitalizzare tutti i processi di analisi, non solo relativamente alle politiche di revenue management.

Credo e spero, che il disastro che stiamo affrontando con la crisi del Covid19, darà una svolta in tal senso, farà capire quanto le tecnologie affiancate a competenza e personalizzazione siano indispensabili per una veloce ottimizzazione delle proprie performance, ma anche e soprattutto, dato fondamentale da comprendere, per competere in maniera più efficace con le industrie dell’ospitalità degli altri paesi europei, molto più avanti rispetto all’Italia in fatto di digitalizzazione e tecnologie specialistiche.

Tracciare i dati in maniera corretta e veloce, apprendere in maniera precisa e definita chi sono stati e chi saranno i nostri clienti e targetizzarli correttamente per implementare la giusta politica tariffaria atta a una massimizzazione del nostro revenue, è un processo molto più facile a farsi che a dirsi.

Nonostante quella cultura e quelle abitudini che non riusciamo a scrollarci velocemente, la strada ormai è tracciata. Se si proseguirà nell’abbattimento di queste barriere, forse legate alla percezione di perdere il controllo, potremo dare al nostro paese, soprattutto dopo questa crisi, una grande opportunità di crescita e un riposizionamento degno dell’eccezionalità del prodotto Italia.

Vito D’Amico

Faccio questa affermazione in modo consapevole, perché dopo quasi tredici anni in cui con la mia azienda ho prestato attività formative e di consulenza a centinaia di hotel, ho l’esperienza di avere un campione significativo della situazione di partenza e del processo di ottimizzazione.

Osservando la velocità di miglioramento delle performance di tutti gli hotel che hanno iniziato ad utilizzare le nostre tecnologie per le attività di Revenue Management, i risultati sono strabilianti.

Credo che oggi ci sia la necessità da parte di molti albergatori e manager di rendersi autonomi e poter iniziare a internalizzare almeno una parte dei processi legati al miglioramento delle proprie performance, o quanto meno cercando di avere contezza di tali processi.

Si inizia a comprendere che l’utilizzo delle tecnologie su larga scala non fa perdere il controllo anzi lo massimizza riducendo in maniera importante le perdite di tempo e il tasso di errore, ottimizzando quindi il costo delle proprie risorse umane, dedicandolo a migliorare la strategia e quindi le performance complessive della propria azienda alberghiera.

we: Come vede Vito D’Amico il software del futuro?

V.D’A.: Uno strumento per tracciare in maniera precisa e puntuale il Pick-up, ovvero ritmo delle prenotazioni e la provenienza dei vari mercati e segmenti.

Attività effettuata non solo per la singola data, ma anche per la singola tipologia di camera. Un software con un livello di precisione e di potenza di analisi del dato elevatissimo, per conoscere chi sono i nostri “nuovi clienti” e poi poter fare confronti “dinamici” di qualsiasi data evento con gli anni passati è un altro elemento indispensabile.

Poi ci sono i dati storici, che come dicevo prima hanno ormai un valore relativo, ma saranno sempre molto importanti e presto assumeranno nuovamente importanza.

Per gestire strategie complesse, diventa indispensabile poter automatizzare la gestione tariffaria secondo le proprie esigenze, impostando una serie anche infinita di regole e vincoli, così da per poter sfruttare al massimo la velocità degli algoritmi del software, ma senza perdere il controllo. In merito all’Intelligenza Artificiale, non c’è dubbio che sia un passaggio obbligato, ma dobbiamo stare attenti che non sia un abbaglio, perché l’albergatore deve conoscere il motivo per cui lo strumento suggerisce una tariffa che spesso dovrà correggere (over ride), ma senza la possibilità di “esplodere” la situazione in maniera analitica e ben approfondita, senza capire “perché” debba andare in una direzione o in un’altra, rimarrà fermo sempre allo stesso punto.

Per completare, avere informazioni “esterne” ben contestualizzate come, Brand Reputation, Benchmark e anche le tariffe dei propri competitor, sicuramente completa un buon software di revenue. In sintesi, è necessario avere coscienza della propria situazione.

we: Gestione tariffaria e analisi previsionale: quale ruolo giocano nell’ottimizzazione della vendita e a che punto sono gli hotel italiani in questo senso?

V.D’A.: Un ruolo fondamentale. Non è possibile ipotizzare di ottimizzare le proprie performance, senza fare analisi e quindi conoscere la propria situazione in maniera esatta, senza costruire una strategia tariffaria basata sui dati e soprattutto su un previsionale di vendita, un “forecast”. Poter costruire degli scenari di forecast se possibile divisi per segmenti e mercati è imprescindibile perché l’albergatore o il manager, deve sapere cosa succederà andando in una determinata direzione, nel bene e nel male per poter decidere, ad esempio, di aperture o chiusure anticipate o posticipate, di aggiunta o meno di risorse umane per un determinato periodo.

we:  Parliamo di strategia integrata. Quanto reputi importante la collaborazione tra i vari reparti dell’hotel per ottenere una soddisfacente strategia di revenue?

V.D’A.: Fare Revenue Management significa mettere insieme strategie complesse di marketing, distribuzione e tariffazione, oggi esattamente in quest’ordine.

A differenza dello Yield Management, il Revenue Management è sempre stato questo, solo che oggi si sono invertite le priorità, la grande evoluzione che ci ha lasciato il Covid19. Non significa, tuttavia, che un’area sia più importante rispetto all’altra, sono simbiotiche. Per portare davvero benessere all’hotel, devono essere tutte ben implementate con una dipendenza fra loro.

we: Le tre parole per vendere di più e meglio

V.D’A.: Tecnologia, Analisi e Formazione.