Il prezzo di vendita non dovrebbe basarsi sui costi ma dovrebbe essere sempre più demand based. Questo perché non vendiamo un prodotto fisico (penna, tavolo, abito) che, tendenzialmente ha un prezzo poco variabile, ma un servizio che può avere un valore molto diverso a seconda del cliente, periodo e altre numerose variabili.

possiamo vendere lo stesso servizio (es. camera standard + colazione), per lo stesso giorno, con lo stesso canale ma in momenti diversi e quindi, potenzialmente, anche prezzi diversi.

Questo cambiamento però non avviene dal lato costi: quel servizio avrà sempre lo stesso costo a qualsiasi prezzo si decida di venderlo.

È importante, ovviamente, sapere il costo della camera per non andare mai in vendita al di sotto di questa soglia ma questa indicazione deve essere utilizzata solo in casi estremi e non come norma di base sul quale pianificare la strategia di pricing.

 

STATO ATTUALE

I costi, sommariamente, si dividono in due tipi:

  • Fissi, non dipendono dalla quantità venduta (es. stipendio receptionist per il reparto Camere, chef per il reparto Ristorante, fitti e/o mutui per il reparto Non Operativo)
  • Variabili, cambiano in base alla singola quantità venduta in più (es. kit cortesia per il reparto Camere, alimenti per il reparto Ristorante)

Spesso ho visto riduzioni di prezzo inverosimili, economicamente insostenibili. La teoria alle spalle giustifica questa pratica con l’assunto: “Se i costi fissi ci sono sempre (a prescindere dalla quantità venduta), l’obiettivo della vendita è cercare di recuperare almeno i costi variabili, piuttosto che nulla”. Quindi se il costo variabile della mia camera è di 15€, potenzialmente posso venderla a 16€ – recupero il costo variabile e una minima parte (1€) di quello fisso.

Tutto questo può avere un senso ma se lo si cala nella realtà delle strutture ricettive rivela molte inesattezze.

 

PROBLEMA

Si è sempre saputo che il settore ricettivo è “rigido” – con alti costi fissi – perché molto vincolato ad una struttura portante di un settore che fornisce servizi, non beni: questa differenza è fondamentale nell’analisi.

Il servizio fornito al cliente è elargito da persone fisiche che comportano non solo salari ma tutti i costi a questi associati (Benefici per i dipendenti, Imposte sui Salari, Premi e Incentivi, ecc..).

La conformazione economica italiana (leggi) con le figure vigilanti (sindacati) presta un’elevata attenzione ai diritti dei lavoratori garantendone anche, giustamente, i salari minimi.

Questo, dal punto di vista dell’imprenditore però, pone il costo del lavoro nella categoria dei costi fissi.

Da statistiche su scala mondiale, mediamente, i costi fissi si attestano intorno al 70% dei costi totali di ogni struttura. Certo, dipende dal singolo caso: i gestori “proprietari delle mura” e senza mutui o gli hotel estremamente automatizzati possono vedersi ridurre questa percentuale.

Quindi se per una camera ho costi per 50€, questi, mediamente, si dividono in 35€ (70%) fissi e 15€ (30%) variabili.

Ora, reputo economicamente “poco soddisfacente” l’obiettivo di recuperare interamente i 15€ (vendendo a 16€) e di perderne comunque 34€ (35€ di costi fissi – 1€ restante dalla vendita)!

Facciamo un calcolo/esempio veloce: 50€ di costi a camera X 10 camere X 30 giorni = 15.000€ di costi nel mese di aprile (500€ al giorno).

Per recuperare 15.000€ di costi, con un prezzo di vendita di 16€, dovrei vendere 937 camere circa ma ne ho solo 300 (10 camere X 30 giorni).

Con questa tecnica, in questo esempio, anche vendendo tutte le camere tutti i giorni a 16€ ricaverei: 16€ X 10 camere X 30 giorni = 4.800€ di ricavi (160€ al giorno)…a fronte di 15.000€ di costi con una perdita del 68%, anche se lo facessi solo per un giorno (160€ di Ricavi – 500€ di Costi).

Con questa strategia, per raggiungere il BEP (Break Even Point, Punto di Pareggio), per ogni camera venduta a 16€, dovrei venderne una a 84€: una bella sfida, soprattutto dopo essersi posizionati in un mercato con una capacità di spesa molto più bassa.

SOLUZIONE

Il concetto è lo stesso della bilancia del RevPAR – Ricavo per Camera Disponibile (leggasi “vendibile”, non libera): è meglio vendere l’80% della struttura a 100€ o il 70% a 150€? Nel primo caso il RevPAR è 80€, nel secondo 105€.

Se abbasso i prezzi del 10% e l’occupazione sale del 15%, ho fatto un ottimo lavoro; se abbasso i prezzi del 10%, l’occupazione sale 3%…ho solo abbassato i prezzi agli stessi clienti, ho portato un pessimo risultato economico e sarebbe stato più redditizio non abbassare i prezzi!

Inoltre, il prezzo è solo una delle numerose leve che influiscono nella vendita. È la leva più semplice da manovrare ma per questo è la più sensibile e l’ultima che consiglio di adoperare. Abbassare il prezzo, non crea domanda. Non avere i giusti canali di vendita, non crea domanda. Avere i giusti canali ma non avere il giusto posizionamento, non crea domanda.

Il marketing, la distribuzione, la segmentazione, il brand…sono tutte leve che, vendendo a 16€, sono evidentemente state messe tutte da parte.

CONCLUSIONE

Dati i paragrafi premessa, problema (con la perdita rilevata) e soluzione…perché si parla ancora troppo spesso di numeri ma senza fare le giuste analisi?

In qualsiasi settore, le strategie in perdita sono attentamente valutate e ponderate da macro strategie con obiettivi maggiori. Negli hotel di Las Vegas, ad esempio, il reparto camere è spesso in perdita ma solo per poter avere molto più guadagno nel reparto casinò, che diversamente sarebbe vuoto.

Invece, anche da cliente, sono abituato a vedere destinazioni intere che, a qualsiasi costo (paragrafo “problema”) fanno di tutto per avere la quantità (domanda) non curandosi assolutamente della qualità (prezzo) e di tutte le altre leve che incidono nella vendita – un suicidio di massa premeditato.