Pianificare il budget alberghiero nell’era dell’incertezza.
Record di presenze, ma margini a rischio: perché le vecchie regole del budget sono superate e la tecnologia è la risposta per gli albergatori.
La pianificazione del budget alberghiero ha sempre comportato un certo grado di incertezza. Oggi, però, la sfida principale per gli operatori del settore è il numero di variabili commerciali e operative che cambiano contemporaneamente.
In Italia, questa incertezza si accompagna a una crescita costante del turismo internazionale. Secondo l’indagine sul turismo internazionale della Banca d’Italia, nel 2025 la spesa dei visitatori stranieri è aumentata del 4,6% in termini nominali e del 3,1% in termini reali. La bilancia turistica italiana ha registrato un avanzo di 22,7 miliardi di euro, pari all’1% del PIL.
Questi risultati rappresentano un segnale positivo, ma non rendono più semplice prevedere le performance delle strutture alberghiere. L’Italia comprende infatti una grande varietà di mercati, dalle rinomate destinazioni culturali alle località montane, balneari e agli hotel stagionali. La domanda a Roma, Milano e Firenze si comporta in maniera diversa rispetto a quella della Sardegna, della Puglia, delle Dolomiti o dei laghi italiani. Le performance, anche all’interno di uno stesso mercato, possono variare sensibilmente in funzione della data di soggiorno, della provenienza, del segmento di clientela, del canale di prenotazione e della tipologia di camera.
I solidi risultati del turismo a livello nazionale non possono quindi sostituire previsioni dettagliate a livello di singola struttura. Un hotel può registrare un’elevata occupazione e, allo stesso tempo, non raggiungere i propri obiettivi di redditività se le camere vengono vendute troppo presto, se le tariffe non riflettono la domanda oppure se l’incremento dell’occupazione proviene da canali di distribuzione costosi.
Il budget dovrebbe evolvere insieme al mercato.
Il budget annuale definisce le priorità commerciali, gli obiettivi e le responsabilità dell’hotel, ma il suo valore diminuisce drasticamente quando viene considerato una previsione rigida per i 12 mesi successivi. Al contrario, deve garantire la flessibilità necessaria per adattarsi all’evoluzione delle condizioni di mercato.
I team alberghieri non possono prevedere in anticipo ogni cambiamento della domanda, del comportamento dei viaggiatori o dei costi operativi. Possono però definire ipotesi chiare, monitorarne l’evoluzione e adeguare le proprie decisioni quando c’è ancora tempo per influenzare i risultati. La pianificazione di scenari consente di farsi trovare pronti: cosa accadrebbe se la domanda internazionale dovesse rallentare, o se una finestra di prenotazione più breve incidesse sul personale? Come si può preservare la redditività se i costi di acquisizione e quelli operativi rimangono elevati? Per rispondere a queste domande, non bisogna elaborare un budget perfetto fin dal primo giorno, ma verificare continuamente le ipotesi su cui si fonda e adeguare le decisioni commerciali man mano che il mercato evolve.
Le previsioni influenzano l’intero hotel.
Il forecasting viene spesso associato esclusivamente al team Revenue, anche se in realtà quasi tutti i reparti dipendono da una previsione accurata della domanda futura. Nello specifico, l’area Finance utilizza le previsioni per gestire il budget e i flussi di cassa, mentre il reparto Operations le usa per pianificare il personale e l’erogazione dei servizi. Inoltre, il Procurement anticipa le esigenze di approvvigionamento e il Marketing individua gli ambiti in cui le attività di generazione della domanda possono produrre il miglior impatto. Infine, proprietari e asset manager fanno affidamento sulle stesse previsioni per valutare le performance e definire le priorità di investimento.
Quando i diversi reparti lavorano partendo da ipotesi differenti, le risorse vengono allocate in modo inefficiente. Una previsione condivisa fornisce ai team una base comune per valutare i rischi e individuare gli interventi necessari in totale sinergia. La tecnologia per il Revenue Management (RMS) supporta questo processo analizzando i modelli di prenotazione, il business già acquisito e gli indicatori rilevanti, per generare raccomandazioni tariffarie che sarebbe difficile mantenere manualmente. La tecnologia non sostituisce il giudizio umano, ma offre ai team alberghieri informazioni più chiare e coerenti per orientare le decisioni.
Proteggere la redditività attraverso decisioni migliori.
I periodi di pressione economica portano spesso le aziende a riesaminare gli investimenti in tecnologia, ma ridurre il budget nei sistemi di forecasting può creare un’esposizione finanziaria in altre aree aziendali.
Il valore di un RMS raramente deriva da un unico intervento determinante; si costruisce invece attraverso l’effetto cumulativo di decisioni migliori prese nel corso dell’anno: individuare tempestivamente un cambiamento, proteggere l’inventario ad alto valore, chiudere al momento opportuno un canale distributivo costoso o evitare sconti non necessari. Queste decisioni incidono sulla redditività tanto quanto sui ricavi. Una prenotazione con una tariffa elevata, ad esempio, può risultare meno vantaggiosa una volta considerate le commissioni, i costi di acquisizione, i servizi accessori e il displacement (lo spostamento della domanda). Le stesse informazioni supportano decisioni che vanno ben oltre le semplici camere, abbracciando meeting, ristorazione, servizi spa e tutte le altre fonti di ricavi ancillari per valutare il valore totale della domanda.
L’Intelligenza Artificiale è in grado di elaborare enormi volumi di dati in modo rapido. Riducendo le analisi manuali e ripetitive, la tecnologia consente ai professionisti del Revenue di dedicare molto più tempo alla valutazione strategica degli scenari e alla collaborazione con gli altri reparti.
L’incertezza continuerà a essere una componente fisiologica del budget alberghiero. Il vero rischio commerciale, oggi, consiste nel riconoscere i cambiamenti del mercato quando è ormai troppo tardi. Per questo, la tecnologia per il Revenue Management rappresenta un’infrastruttura essenziale per individuare le variazioni della domanda, valutarne l’impatto economico e reagire tempestivamente, tutelando la redditività nel corso dell’intero anno.
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Il 28 gennaio 2027 a Milano torna Global Revenue Forum. L’evento internazionale sul Revenue Management.
Info e iscrizioni: www.globalrevenueforum.com/milan/
In apertura: una camera dell’hotel Rosewood Courchevel Le Jardin Alpin, sulle Alpi francesi.
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Michael McCartan lavora in IDeaS dal 2023, per guidare la crescita e le nuove opportunità commerciali in Europa, Medio Oriente e Nord Africa. In qualità di punto di riferimento interno per il team EMEA, Michael attinge alla vasta esperienza maturata in 20 anni nel settore dell’ospitalità e delle tecnologie per i viaggi. Relatore e leader di pensiero nel campo della tecnologia alberghiera, Michael si è guadagnato la reputazione di influencer nella revenue management alberghiera a livello globale.
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