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Dal RevPAR al GOPPAR: come leggere davvero le performance di un hotel e trasformarle in strumenti utili per generare valore e aumentare la marginalità.

Nel mondo alberghiero esistono indicatori che vengono citati continuamente durante meeting, budget e report: RevPAR, TRevPAR, GOPPAR. Spesso, però, questi KPI (Key Performance Indicator) vengono osservati come semplici numeri da monitorare, senza essere trasformati realmente in strumenti decisionali. Ed è qui che nasce il vero problema.

Oggi, il valore di un KPI non sta tanto nel dato in sé, ma nella capacità del management di interpretarlo e utilizzarlo per prendere decisioni operative, commerciali e strategiche. Il RevPAR, Revenue Per Available Room, rimane ancora il punto di partenza più importante per comprendere la performance di vendita di un hotel. Unisce infatti occupazione e tariffa media in un unico indicatore. 

KPI, come sfruttarli per prendere decisioni operative, commerciali e strategiche (Fonte: Pexels).

Perché il fatturato non basta.

Il vero errore che molti hotel continuano a fare è osservare il RevPAR come dato assoluto, senza analizzarne la qualità. Un RevPAR in crescita non significa automaticamente che la strategia stia funzionando. Potrebbe essere il risultato di forti scontistiche, di un mix clienti poco profittevole o di una dipendenza eccessiva dalle OTA. Ed è proprio qui che il KPI diventa utile: quando viene letto insieme alla segmentazione della domanda.

I KPI, da semplici numeri da monitorare, devono passare a essere reali strumenti decisionali.

Nel mercato attuale, un buon revenue manager non guarda soltanto “quanto” vende, ma soprattutto “a chi” sta vendendo. Analizzare il RevPAR per segmento, mercato o canale distributivo permette di capire quali clienti stanno realmente generando valore e quali invece stanno semplicemente riempiendo camere.

Un cliente che prenota tramite Ota (Fonte: Pexels).

Misurare il ‘vero’ valore dell’ospite.

Negli ultimi anni, però, il settore ha iniziato a spostarsi verso una logica più ampia: quella del Total Revenue Management. Ed è qui che entra in gioco il TRevPAR, Total Revenue Per Available Room. Questo indicatore considera tutti i ricavi generati dall’hotel: ristorazione, esperienze, spa, eventi, wine experience, attività ancillari. 

Ma il punto interessante non è semplicemente calcolarlo! La vera utilità del TRevPAR è capire quali reparti stanno realmente contribuendo alla crescita del valore dell’ospite. Se un hotel ha un RevPAR stabile ma un TRevPAR in forte crescita, significa che la struttura sta aumentando la capacità di monetizzare l’esperienza del cliente oltre la semplice camera. Ed è esattamente qui che oggi si gioca gran parte della marginalità degli hotel luxury ed experiential.

Il TRevPAR, quindi, non serve soltanto al reparto revenue. Serve anche al marketing, al concierge, al Food & Beverage e alle operations, perché permette di misurare quanto un hotel sia realmente capace di trasformare un soggiorno in un ecosistema di consumo interno.

Un hotel performante è un hotel in grado di trasformare un soggiorno in un ecosistema di consumo interno (Fonte: Pexels).

Nel mercato attuale, un buon revenue manager non guarda soltanto “quanto” vende, ma soprattutto “a chi” sta vendendo.

Ma esiste un KPI ancora più importante quando si parla di gestione moderna: il GOPPAR, Gross Operating Profit Per Available Room. Questo indicatore cambia completamente prospettiva, perché introduce il concetto di profitto operativo reale. Ed è probabilmente il KPI che oggi racconta meglio la salute di una struttura.

Un hotel può infatti avere un RevPAR eccellente e contemporaneamente una marginalità debole, magari a causa di costi operativi troppo elevati, processi inefficienti o strategie commerciali poco sostenibili. Il GOPPAR obbliga il management a porsi una domanda molto più concreta: “Quanto profitto rimane davvero?”.

La wine room di Borgo Vescine, relais 5 stelle a Radda in Chianti (Siena). Sotto, il bistrot La Torre e una room Deluxe della struttura.

Ed è proprio qui che questi indicatori diventano strumenti strategici, perché il loro obiettivo non è creare report più belli. Il loro obiettivo è:

  • Aiutare un hotel a prendere decisioni migliori.
  • Capire se conviene aumentare l’ADR (Average Daily Rate, ovvero tariffa media giornaliera) o lavorare sull’upselling.
  • Capire se un’esperienza genera realmente marginalità.
  • Capire se un cliente acquisito tramite OTA abbia davvero valore nel lungo periodo.
  • Capire quali reparti stiano contribuendo maggiormente al profitto complessivo della struttura.

Oggi i KPI non sono più semplici formule matematiche da inserire in un foglio Excel. Sono strumenti di lettura del modello economico di un hotel. E probabilmente il vero cambiamento dell’hospitality contemporanea sta proprio qui: passare da una logica focalizzata sul riempire camere a una visione molto più ampia, dove ogni ospite viene analizzato per il valore complessivo che riesce a generare all’interno dell’esperienza alberghiera.

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