Il prezzo della camera di un hotel è fatto di tante sfaccettature che non sempre hanno a che fare con i numeri e con i software. Dati, reputazione, esperienza umana. Questi e tanti altri fattori entrano in gioco quando si parla di definizione del prezzo.

Ho sempre ritenuto che il PMS debba essere il cuore di tutte le attività strategiche di vendita del prodotto alberghiero.

Mi sono sempre battuto perché le informazioni inserite sulle prenotazioni fossero corrette: i ricavi, le presenze, il mercato, il canale e poi le anagrafiche con tutti i contratti inseriti e automatizzati. Era importante che le prenotazioni fossero inserite correttamente affinché restituissero dati corretti sui quali fare proiezioni, forecasting, budget e strategie di inventory management e distribuzione.

Quando ho iniziato a fare revenue management (nel “lontano” 2005) la segmentazione di mercato era una sufficiente misura di analisi per distinguere, fondamentalmente, le tariffe dinamiche da quelle negoziate, i contingenti gruppi dagli individuali e qualche altra specifica particolare. Sulla base di questa distinzione, potevo:

  • registrare l’elasticità della domanda: una prenotazione a tariffa negoziata non aveva lo stesso peso di una a tariffa BAR;
  • costruire un forecast e definire la tariffa minima di vendita: grazie all’analisi del lead time (ovvero l’anticipo con cui viene effettuata la prenotazione rispetto al periodo di soggiorno) e considerando la diversa behaviour (al congresso si doveva prevedere una percentuale di materializzazione, mentre per gli individuali la domanda incrementale).

Era fondamentale quindi che il PMS fosse il centro di tutte le informazioni, le anagrafiche dovevano essere registrate in maniera completa ed era lì che andavano registrate le attività di marketing e sales a costo che lo strumento non fosse completo. L’alternativa erano le interfacce, quelle però non sempre accessibili o funzionanti.

L’ideale era poi che il channel manager fosse integrato affinché le tariffe inserite, oltre ad essere distribuite nei canali, fossero aggiornate per i booking manager e responsabili di ricevimento che, simultaneamente alla consultazione della disponibilità e delle tariffe, potessero inserire una prenotazione in offerta (da convertire eventualmente in prenotazione in un secondo momento) e generare un preventivo.

Col tempo però mi sono reso conto che le sfaccettature di una prenotazione erano diverse, ed ho cominciato a vedere diverse segmentazioni per implementare diverse strategie. Oltre ad una classica segmentazione di mercato ho cominciato a tracciare diverse “etichettature”, secondo quanto mi offriva il PMS di turno, cambiando le voci, facendogli dare significati diversi da quelli per i quali erano pensati, specie se questi non mi erano utili. Se, per esempio, il campo Origine o Source non fosse stato facilmente tracciabile, lo avrei utilizzato per identificare la tipologia di cliente per compagnia (famiglie/coppie/single) o per storicità (new/storico/repeater)

Ma ha ancora senso concentrarsi solo sulla tipologia del cliente acquisito? È evidente che no, già da diversi anni. Quello che è mancato però per fare un cambio di paradigma e tuffarsi finalmente nel favoloso mondo dei big data a mio avviso sono state tre ragioni.

  • Organicità dei dati: quello che trovi su Google Analytics, non è lo stesso che trovi sugli extranet delle OTA, come ciò che trovi sul CRM non è lo stesso che trovi sulla business intelligence; e tutto risulta sempre parziale, concentrandosi soprattutto sull’assunto che “non tutto passa per il Web” (forse).
  • Procedure: è importante non duplicare i contenitori delle informazioni, perché se un’informazione la dovremo tenere aggiornata su più di un luogo, sicuramente non sarà aggiornata in nessuno di questi e quindi poco attendibile.
  • Coraggio, di abbandonare le proprie certezze per imboccare vie nuove

Ecco quindi qual è, secondo alcuni passi essenziali, una strada che ci può fare uscire da quello che può oggi apparire come un’impasse.

L’inserimento delle prenotazioni.
Facciamo in modo che non siano più direttamente sul PMS, ma attraverso strumenti web. Oggi giorno ci sono diverse soluzioni fornite dai booking engine, CRM o semplici generatori di preventivi. Se catalizziamo tutta l’attività di booking su questi strumenti (anche le prenotazioni FIT e di gruppo) direttamente o tramite interfaccia, avremo la possibilità di inserire tutto il nostro traffico offline sull’Analytic del Booking Engine o del sito. Il potenziale di analisi crescerà esponenzialmente.

La Business Intelligence.
Abbandonando il proprio Gestionale, cambieranno le metriche di analisi e si potranno fare valutazioni che vanno aldilà della clientela acquisita: marketing e revenue management si fonderanno in una logica dove il cliente è al centro dell’analisi, obiettivo di acquisizione e di soddisfazione. Un PMS difficilmente si integra con i dati forniti da un CRM evoluto e rappresenta un  filo morto. Registrando invece i dati delle prenotazioni nella modalità di cui sopra, avremo la temperatura costante delle attività di marketing in un’ottica di Revenue Management.

“OTA su OTA, il mare mi ha portato qui…”.
Negli ultimi decenni il ruolo delle OTA nell’avvicinare i viaggiatori di tutto il mondo con la più remota destinazione è stato sicuramente cruciale. Chi ha saputo cavalcare l’onda con scaltrezza e accortezza ha ottenuto risultati importanti, ma oggi gli effetti della pandemia rischiano di far diventare quella tavola da surf un tronco morto in balia delle onde. Google ha dato forti segnali introducendo nuovi strumenti di marketing a chi saprà utilizzarli: il Property Promotion Ads e il Free Hotel Booking Link. I vari lockdown hanno dato un ulteriore spinta alla digitalizzazione, alla comunicazione social e ai relativi investimenti . Negli ultimi anni si sono affermate diverse soluzioni di marketing digitale per il settore turistico, che intercettano direttamente la clientela calda andandola a stimolare con messaggi persuasivi.

Non vogliamo parlare in questa sede di intermediazione o disintermediazione, sarebbe un argomento facilmente populista: alle OTA, come ai Tour Operator e ai Wholesalers trardizionali, auguriamo lunga vita e che portino alle strutture ricettive un crescente numero di turisti. Le analisi dei costi di acquisizione sono temi assai più complessi della semplice commissione ai portali.  Quello che vogliamo evidenziare è che le strade per aumentare i volumi ed i margini stanno mutando e questa volta, farsi trovare impreparati, non è più giustificabile.