Con oltre tre miliardi di pernottamenti registrati in Europa e una propensione alla spesa in crescita, l’hôtellerie vive una stagione di rinnovata centralità. Il dato più interessante, però, riguarda i ruoli svolti da bar, bistrot e ristoranti. È qui che gli hotel stanno ridefinendo il proprio rapporto con la città.
Di certo la ristorazione d’albergo non va più considerata e relegata alla colazione internazionale del mattino. Oggi bar, ristoranti e bistrot interni rivendicano ruoli autonomi, capaci di dialogare con il quartiere e di attrarre anche chi non ha la camera prenotata. Insomma, la logica e immutabile priorità resta il forestiero, ma non è che chi abita nelle vicinanze debba essere considerato alieno.
La domanda, pertanto, diviene: questi servizi dove il bianco è quello del tovagliolo e non quello delle lenzuola (metafora per dire che parliamo di quanto non è “camera” propriamente intesa) competono davvero con il tessuto gastronomico locale, con quanto può conseguirne in termini di posizionamenti distintivi, o giocano una partita separata, i cui codici di comportamento sono dettati dalle logiche dell’ospitalità?
Il nodo economico.
La risposta è che siamo in fase magmatica, tale è l’evoluzione del comparto: un comparto in piena metamorfosi. La legittima ambizione dell’albergatore è far diventare il bianco del tovagliolo una revenue stream al pari di quanto accade al bianco delle lenzuola. Però, e ciò va detto e non va tenuto nascosto, le marginalità sono complesse e le aspettative della clientela potenziale sono sempre più sofisticate. Insomma, il primo nodo è economico.
Spesso, nel passato / presente, il reparto food & beverage non ha generato margini significativi; anzi, nei casi migliori, arrivava al pareggio. I costi di gestione sono elevati e raramente sono stati ammortizzati dal solo ristorante. Ne è emersa, e ci piace leggerla così, una forma originale – per non dire stravagante – di mecenatismo alberghiero: le camere, palesemente (molto) redditizie, hanno sostenuto anche brigate e progetti gastronomici. Il ristorante, però, non è stato inteso come motivo di desiderabilità per l’intera struttura.
“Dormo qui perché ceno qui”.
Eccoci, finalmente, al punto di flesso: il progetto culinario (e che progettualità vi sia, piuttosto che improvvisazione), quando acquisisce sua spiccata identità, diventa innesco virtuoso per le prenotazioni delle camere. Detta diversamente: dal “ceno qui perché dormo qui” ci si commuta al “dormo qui in quanto voglio cenare qui”.
A funzionare, ne siamo ragionevolmente persuasi, saranno anche le formule ibride, quali, a mo’ di esempio, il bistrot diurno per brunch adeguati, capaci di intercettare una clientela di passaggio e di tendere ad abbattere quella soglia psicologica che continua sovente a separare l’hotel dalla vita gastronomica della città.
Per molti clienti locali, entrare in un albergo solo per cena o per un cocktail resta ancora un gesto non naturale e perciò “difficile a farsi”. Eccoci al punto dolente: il marketing e la comunicazione sapranno essere, laddove sapientemente utilizzati, gli strumenti decisivi atti a dare profittevole concretezza a quel punto di flesso cui abbiamo fatto cenno? Saprà la comunicazione non cadere nell’errore di raccontare un’identità più spettacolare che reale?
L’immagine seducente magari può avere efficacia (sebbene di corto respiro) sul piano digitale, ma non sempre è vincente nella quotidianità del servizio. Per il food & beverage alberghiero, insomma, la prima sfida è farsi notare, ma la seconda sfida, ardua anch’essa, è mantenere la promessa fatta. Detta diversamente: la narrazione, il cosiddetto e così tanto di moda storytelling, è necessario. Ma si tratta di saperlo fare bene, molto bene; altrimenti è un nocivo autogoal.
Gli asset del futuro.
Ecco gli asset distintivi della ristorazione d’albergo del presente / futuro:
–Educare suadentemente, senza assumere posture cattedratiche (edutainment vero);
–Raccontare senza liturgie, adoperare in cucina ingredienti secondo stagionalità e territorio facendo della filiera corta il proprio tratto distintivo);
–Rendere memorabile l’esperienza vissuta dai clienti, siano essi quelli con la chiave della camera in tasca, siano essi quelli che la camera non ce l’hanno.
Ma come si protegge la qualità erogata quando aumentano i coperti e la clientela diviene ancora più eterogenea? C’è una risposta che fa cadere in una trappola e c’è la risposta saggia. La trappola è: tendiamo alla standardizzazione. La risposta saggia e vincente è: basiamo tutto su un’organizzazione che sia efficace ed efficiente. Ergo, non si può fare a meno di skills atte a relazionarsi con i fornitori, atte a fare recruiting di prodotti, atte a presidiare il back office, con ciò intendendo anche le relazioni ante e post con i clienti.
In conclusione, la ristorazione alberghiera può accingersi a vivere una stagione fiorente, posto che, e lo si suggerisce quale “mozione di metodo”, alle ipotesi di evoluzioni di scenari, sappia e voglia porsi l’interrogativo “perché no”, piuttosto che l’asfittico interrogativo “perché”.
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